Parce qu'ils ne détiennent pas les diplômes traditionnellement requis, ou parce qu'ils ont des parcours de vie chaotiques, ils peinent à se faire recruter.
«Les sous-mariniers font les meilleurs responsables sécurité en entreprise. Il n'y a pas meilleurs qu'eux pour résister au stress et à la pression», lance le directeur des ressources humaines d'un spécialiste de l'ameublement. Avant de s'arrêter net : «Les recrutements atypiques sont toutefois rares dans des entreprises aujourd'hui plus que jamais tournées vers l'efficacité immédiate.» Résultat : avides de personnel immédiatement opérationnel et rentable, les entreprises françaises continuent inlassablement de privilégier les écoles d'ingénieurs et de commerce (exception faite des postes juridiques et scientifiques).
«Ils sont rares ceux qui, comme Raymond Lévy, à l'époque patron de Renault, embauchaient une diplômée en histoire et en littérature slave, comme moi », constate Laurence Paye-Jeanneney, ancienne administratrice générale du Conservatoire national des arts et métiers (CNAM). Un sentiment que partage Sandra Dante, trentenaire diplômée en philosophie, qui travaille au département communication de Total : « Peu était fait, à l'université, pour orienter les étudiants vers le monde de l'entreprise. Et aucune structure de soutien ne m'a aidée à mieux le connaître.»
De fait, les entreprises donnent traditionnellement une prime aux matheux, chers à l'Education nationale et à la culture française. Et laissent rarement leur chance aux diplômés en lettres modernes, philosophie, histoire, sociologie ou encore en langues.
Démarrage très lent
«C'est ce constat qui a notamment conduit le président de PricewaterhouseCoopers à lancer, en partenariat avec plusieurs universités et grandes entreprises, le dispositif Phénix», relève Marc Morin, professeur responsable du département management des ressources humaines, et du laboratoire management-entrepreneuriat, à l'Institut supérieur du commerce de Paris. «Il permet à des étudiants en master 2 en sciences humaines et sociales d'accéder à des formations complémentaires courtes dispensées dans les universités partenaires, puis d'obtenir un premier emploi sous la forme d'un contrat à durée indéterminée dans une des entreprises adhérant au projet.» Dans la même veine, un autre programme - baptisé Elsa et parrainé, cette fois, par le CNAM et Sciences po - vise à épauler des candidats détenteurs d'une licence ou d'un master, âgés de vingt et un à vingt-huit ans. Toutefois, bien qu'encourageantes, ces initiatives démarrent lentement.
Malgré quelques avancées, le problème demeure du côté des directions générales et des directions des ressources humaines (DRH), intéressées a priori par de nouveaux profils, mais qui peinent à imaginer comment les intégrer chez elles. «La grande majorité des managers a besoin de se rassurer car ils savent qu'en cas d'échec, c'est eux qui seront tenus pour responsables», explique un ancien recruteur. «Alors, ils ne prennent aucun risque.»
Or, trop d'homogénéité en ces temps d'économie tumultueuse, fortement concurrentielle et changeante, n'est plus un gage de réussite. «Les entreprises savent qu'elles doivent innover et, pour cela, il leur faut les talents capables de les emmener en 2015, 2020, 2030», explique Pierre-Olivier Landry, DRH Europe Moyen-Orient Afrique chez Regus. «Les organisations ont toutes besoin d'intelligences logico-mathématiques qui cohabitent avec des intelligences de synthèse et des intelligences pratiques», ajoute Marc Morin en référence aux travaux du professeur de psychologie de l'université de Yale R. J. Sternberg. «La complexité et l'incertitude qui touchent l'environnement des entreprises ont tout autant besoin des mathématiques que de la sociologie, de la psychologie, voire de la psychanalyse.» Du coup, élargir le champ traditionnel du recrutement - en termes de diplômes, parcours de vie, diversité de profils - apparaît comme une des solutions. «Il faut attirer de nouveaux talents susceptibles de permettre à l'entreprise d'accélérer sur le terrain des produits et services, dans la façon de vendre ou encore de communiquer», poursuit Pierre-Olivier Landry. Autant de raisons qui expliquent sans doute pourquoi Regus a embauché Caroline Ah King.
Grande adaptabilité
«Je n'ai pourtant jamais eu de base stable», prévient cette dernière. «Enfant, j'ai changé au moins dix fois d'école. J'ai vécu en France, au Canada, en Belgique, au Qatar, j'ai habité dans des hôtels pendant quatre ans et j'ai exercé différentes professions dans différents pays.» Autant dire qu'une telle dispersion fait reculer nombre de DRH. «On peut tirer le meilleur de certains parcours de vie chaotiques», rétorque Pierre-Olivier Landry. Et de citer la flexibilité, la créativité et la grande adaptabilité de tels profils. «Ces personnes peuvent passer d'un mode de fonctionnement à un autre sans aucune émotion. Elles sont habituées au changement ; ça ne les remue pas», poursuit Pierre-Olivier Landry. «Mais l'erreur serait de tomber dans le jeunisme à tout crin. Il faut, au contraire, un savant mélange de profils : des jeunes, des seniors, des esprits organisateurs, des créatifs, des animateurs... Certes, on peut faire des erreurs de casting mais, là encore, il faut courir le risque de se tromper.» Mais jusqu'où pousser l'atypie en entreprise ? «Les candidats doivent avoir cette intelligence de très vite comprendre l'organisation, surtout sa culture et ses process», estime un DRH conscient que, dans certains secteurs d'activité, les pénuries de talents favorisent l'ouverture. «Mais être atypique, oui, ne pas savoir travailler en équipe ou respecter des méthodes, non», ponctue-t-il.
«Voir la firme en philosophe, en historien, en politologue ou en psychologue, pour peu que l'intéressé soit confronté à la réalité pratique et quotidienne des décisions, peut être une source importante d'enrichissement», conclut Marc Morin. D'où l'intérêt d'un creuset de formations pluridisciplinaires et d'expériences diverses au sein même de l'entreprise qui recouvrent le concept porteur «d'organisation apprenante».
Source :
Les Echos.fr par MURIEL JASOR
